Las lecciones de 3 grandes errores que cometieron Coca-Cola, Persil y el auto Mini
Jose Alberto
diciembre 27, 2017
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3 grandes errores que cometieron Coca-Cola, Persil y el auto Mini
Los productos no llegan a ser marcas reconocidas mundialmente sin que las compañías que los hacen tomen riesgos en el camino. Pero hasta los más exitosos ejecutivos, comercializadores y diseñadores a veces se equivocan... en una escala monumental.
Planes que parecían una buena idea en el momento se convierten en catástrofes comerciales, y las empresas más renombradas parecen incompetentes.
Además, los costos tanto financieros como de reputación pueden ser enormes.
Y cuando hablamos de firmas y productos grandes, no estamos exagerando: he aquí tres de los ejemplos más extremos protagonizados por el jabón Persil de Unilever, Coca-Cola y el auto Mini, de la British Motor Corporation.
Si bien la competencia a menudo impulsa a las empresas a los grandes avances, también puede llevarlas por mal camino.
Los siguientes casos ilustran que al fijar la mirada en el competidor, se puede perder de vista el negocio propio.
El gran poder de Persil
El mercado de detergente siempre ha sido un campo de batalla ferozmente disputado por multinacionales de la talla de Unilever y Procter and Gamble, también conocida como P&G.
En Reino Unido, había un vencedor indiscutible: Persil, de Unilever.
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Lanzado en 1909, se convirtió rápidamente en el detergente favorito del país, con una reputación inigualable. Era una de las marcas más queridas e icónica, que se asociaba con buenas madres y familias felices.
Su principal competidor Ariel, de P&G, se comercializó centrándose en la ciencia de la limpieza, dejando a un lado los asuntos emocionales. Se trataba de lavar la ropa, deshacerse de las manchas y ya.
Con los años, el enfoque científico de Ariel atrajo a más y más compradores. En la década de 1990, el dominio de Persil estaba en decadencia y se desataron las que se conocieron como "las guerras del detergente" entre las dos supermarcas.
Hubo mucha animosidad, frustración e intensidad.
Unilever decidió invadir el territorio de Ariel desarrollando un producto llamado Persil Power, que contenía un ingrediente especial de manganeso, apodado "el acelerador".
En una movida poco común, los fabricantes de Ariel, P&G le advirtieron a Unilever que la nueva fórmula era demasiado poderosa para uso general.
Dos verdades
Hay dos verdades sobre todos los polvos de lavar: número uno, limpian la ropa. Número dos, todos dañan la ropa. Es inevitable.
Los jefes de Persil Power confiaron en que sus pruebas de laboratorio les aseguraban el equilibrio correcto entre la limpieza y el daño y lanzaron Persil Power en 1994.
En cuestión de días, la prensa empezó a publicar fotos que P&G le proporcionó a todos los diarios de Europa en las que se veían calzoncillos y camisetas repletos de agujeros.
Vikki Orvice, una periodista que reportaba sobre asuntos del consumidor en esa época, recuerda que "usaban la frase: 'si usas este producto, tu ropa se rasgará hasta el punto de la indecencia'. (P&G) no podía haber corrido con mejor suerte".
Los propietarios de Persil comenzaron a ser bombardeados con prendas raídas enviadas por clientes indignados.
"Which?", una respetada revista del consumidor, anunció que había hecho pruebas y que, aunque el detergente no rasgaba las prendas al punto de la indecencia, efectivamente, no era bueno para la ropa.
La eliminación sin miramientos de Persil Power de los estantes de los supermercados marcó un final humillante para la marca.
El desequilibrio
Es difícil ponerle un precio exacto al fracaso pero algunos analistas estiman que Unilever invirtió y perdió unos US$350 millones en Persil Power.
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Para los observadores, parecía increíble que una compañía tan respetada se hubiera metido en tal lío, particularmente porque la percepción de una marca es algo tan precioso que es muy peligroso jugar con ella.
Según los expertos, esa es la lección que la amarga experiencia de Unilever dejó: ni siquiera en los mercados competitivos de hoy en día, en los que existe la presión real para innovar rápidamente, se debe poner en riesgo la marca.
Unilever se apresuró a salvar la situación lanzando una nueva fórmula más suave, "New Generation Persil", sin el acelerador de manganeso.
Persil recuperó su posición como líder del mercado cuatro años después con Persil Tablets.
Cuando Coca-Cola se quedó sin gas
A pesar de que "nuevo" y "mejorado" son palabras poderosas que los negocios adoran usar, a menudo escogemos comprar nuestros favoritos de siempre. Y lo último que queremos es que los cambien.
Coca-Cola es la marca más grande del mundo.
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Su éxito depende en algo esencial: la receta secreta de su bebida original. Cuando la compras estás comprando un ícono cultural.
Pero hubo un momento en que una rivalidad intensa llevó a los responsables a olvidar eso y a tomar una pésima decisión.
En abril de 1985, Coca-Cola convocó a la prensa para hacer un importante anuncio. La expectativa era que cualquier cosa que Coca-Cola hiciera sería una jugada inteligente.
El presidente de la compañía, Roberto Goizueta, reveló el secreto.
"Voy a ir directo al grano. El mejor refresco, Coca-Cola, ahora será aún mejor. En pocas palabras, tenemos una nueva fórmula".
Por un segundo, hubo silencio.
"Coca-Cola representa a Estados Unidos y fue como decir: 'Hemos decidido cambiar la bandera y poner las estrellas en otro lugar'", le contó a la BBC la periodista del New York Times Pamela Hollie.
¿Qué pasó?
Las bebidas de cola fueron inventadas en el siglo XIX. En poco tiempo, Coca-Cola y Pepsi se convirtieron en archirrivales, pero en la Segunda Guerra Mundial, Coca-Cola estableció su supremacía.
El gobierno de EE.UU. le pidió a Coca-Cola que le proporcionara bebidas a las tropas. Tuvieron 64 plantas embotelladoras portátiles que acompañaban al ejército. Cuando los soldados se fueron, Coca-Cola se quedó y adquirió una dimensión global.
Superaban a Pepsi Cola por márgenes de dos o tres a uno.
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En los años 70, cansado de quedarse atrás, a Pepsi se le ocurrió un golpe maestro de marketing: su famoso "Desafío Pepsi", una prueba de sabor ciega que mostraba que, si no sabían cuál estaban tomando, más clientes preferían el sabor más dulce de Pepsi al de Coca-Cola.
Coca-Cola seguía siendo el refresco más vendido del mundo, pero se puso nervioso al ver a Pepsi pisándole los talones.
Los ejecutivos se convencieron de que el sabor de su producto era el problema, por lo que se propusieron desarrollar un nuevo sabor de cola que derrotaría a Pepsi en una cata a ciegas.
Eso fue lo que llevó al inexplicable anuncio ese día de 1985. Sorprendentemente, no solo se cambió el sabor sino que la Coca-Cola familiar, original y conocida ya no se produciría ni vendería.
Los bebedores leales de Coca-Cola se horrorizaron y organizaron ruidosas campañas contra la nueva bebida. Hubo protestas en las calles de ciudades estadounidenses.
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La presión fue tal que los ejecutivos de Coca-Cola revisaron su investigación de mercado y se dieron cuenta de que habían cometido un error fundamental.
La prueba del gusto ciego no tuvo en cuenta todas las asociaciones de marca y la lealtad con el producto en el mundo real.
A la gente no solo le gustaba la Coca-Cola por su sabor, sino por lo que representaba.
Luego de solo 79 días, Coca-Cola revocó su decisión y anunció que volvería a producir la receta original.
El maxi error del Mini
El Mini llegó a ser el auto más vendido de Reino Unido, pero su éxito de ventas disfraza una historia sorprendente.
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En la década de 1950, la British Motor Corporation o BMC contrató al legendario diseñador Alec Issigonis pues quería fabricar un auto barato que no consumiera mucha gasolina.
Con el Mini, Issigonis condensó la esencia del auto en un vehículo que no era extravagante o derrochador, pero sí genial.
El diseño rompió el molde: sus dimensiones eran increíblemente compactas y su motor transversal y tracción delantera permitía que el 80% del área del piso del automóvil se usara para pasajeros y equipaje.
Después probar el prototipo, el jefe de la BMC, Sir Leonard Lord, señaló que debía venderse por 500 libras esterlinas (unos US$670), para que fuera más barato que su competencia más cercana, el Ford Anglia, que se vendía por £610 (US$800).
Y para convertir al Mini en el auto más deseado no sólo por el precio, el equipo se aseguró de que personalidades como Los Beatles y el actor Peter Sellers fueran los primeros en tenerlos. Otras celebridades empezaron a comprarlos, así como más y más gente.
Se convirtió en el auto británico más vendido de la historia, con una producción de 5,3 millones de unidades.
¿A cuánto?
Los jefes de Ford estaban muy preocupados, pero también desconcertados: ¿cómo podían vender el auto a un precio tan bajo?
Decidieron desarmarlo para ver cómo lo habían hecho.
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"Lo desmantelamos por completo incluso hasta el punto de romper y costear todos los componentes", recordó en conversación con la BBC el ex planificador de productos de Ford, Bob Howe.
"Según nuestro análisis, Ford habría incurrido en un costo de £35 por encima del precio de venta".
Al parecer, Sir Leonard no le había prestado atención al tema del costo de producción: hacer cada Mini costaba £535 pero se vendía por £500.
Eso es una locura en el mundo empresarial.
En cualquier análisis de compañías que fracasan, la razón en aproximadamente 7 de cada 10 casos tiene que ver con precios equivocados.
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La historia del Mini revela cuán importantes son los precios correctos si desea convertir un producto exitoso en un negocio exitoso.
Con el tiempo, BMC tuvo que comenzar a fabricar versiones más caras del automóvil para generar ganancias.
La producción de Mini finalmente se cerró en el año 2000. Para entonces, su dueño era BMW, que después lanzó su propia versión de Mini...
...a precios que iban de £11.000 a £24.000: la Bayerische Motoren Werke o Fábrica Bávara de Motores no iba a cometer el mismo error.
